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六西格玛在中国
——作者：捷达咨询顾问Jennifer
Chen
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六西格玛的成功之道 |
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“σ”（西格玛），这个希腊字母，原本只是统计学家用来计算标准差时使用的符号。而“六西格玛”
（6σ，Six Sigma）管理则是指帮助企业集中于开发和提供规范化的过程；测量一个指定的过程偏离完美程度
有多远。六西格玛的核心是：如果人们能“测量”出一个过程有多少个缺陷，那么就能系统地分析出怎样消除
它们，以尽可能地接近“零缺陷”。
早在上世纪末，当通用电气（GE）的CEO杰克·韦尔奇将极其严格的六西格玛体系运用到产品质量考核上
来并取得了巨大成功时；当摩托罗拉也将六西格玛理念严格地贯彻到它的业务流程管理当中时；当许多国际知
名企业都纷纷上马六西格玛项目时，国内企业从2001下半年起也陆续引入了六西格玛管理。中兴通讯的六西格
玛总监邱先生认为“生存的压力、与同业竞争对手的差距、将企业做大做强的雄心、经营管理队伍建设的需要，
这些因素都促使着我们寻找一种更合理、更科学的企业管理理念和办法，可是说，中兴通讯实施六西格玛时历
史地选择”。
国际上的大部分欧美企业普遍能达到五西格玛或五点五西格玛，做100万件事情只出现200个错误。
今天您的公司表现怎样？
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在中国推行六西格玛的偏差 |
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推行六西格玛需要企业做好充分的准备，国外很多先进企业有着百年的历史，它们在目标管理、人的管
理、过程管理等方面的经验都很丰富，它们推行贯彻六西格玛之前已经完成了流程再造，定义了核心业务流程
的起点、终点和具体工作量化的指标，六西格玛只是起到了对原有流程的改进作用。而我们国内的企业一般只
有二三十年的历史，它们在贯彻六西格玛之前要把更多的精力放在公司业务路程的梳理、职业经理人素质的
“恶补”与数据采集体系的完善上。
没有基础管理的支撑，无法切实际实施六西格玛，而今天很多咨询公司及很多企业老总在引进六西格玛管
理时，只简单地把它演化成一种统计知识地培训，这不是帮助我们企业达到改进的目标，只会浪费投资。
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在中国推行六西格玛会造成文化冲突吗？ |
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六西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制是其最根本的课题。如果六西格玛管理
理念在中国企业内生根壮大，那它首先面对的就是两种文化的冲突与碰撞：观念上，从人治到法治；管理上，
从经验到科学，改掉以往漠视数据、漠视精确、漠视科学等不严谨的行为。文化的冲突与融合是个渐变的过
程。
六西格玛不仅考虑了技术导向，同时还强调客户导向，而这种客户导向恰恰是六西格玛的精髓，
六西格玛能帮助我们发展和创新原有的企业文化，使它更新、更好、更科学。
传统的企业管理模式是依据只能进行直线式的管理划分，为了适应市场需求，现在企业已经逐步达成一种
共识，正在逐渐转向以客户为向导的业务流程驱动型的组织，公司业逐渐形成矩阵式管理的组织架构。六西格
玛的引入无疑为中国企业管理的传统观念注入了一股新鲜血液。
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